Los 7 malentendidos que bloquean la experiencia del paciente como modelo de gestión sanitaria

La experiencia del paciente es un concepto que llevamos años debatiendo en muchos foros de gestión sanitaria, y son muchas las organizaciones de salud que han aplicado metodologías basadas en la evidencia para evaluarla, realizar diagnósticos y aplicar mejoras en los circuitos y las relaciones con los pacientes. Sin embargo, sigo echando en falta, y en esto me repito, una visión sólida, desde la gerencia, de la mejora de la experiencia del paciente como herramienta estratégica para el cambio hacia un nuevo modelo asistencial más eficiente, más eficaz y más humano. ¿Qué está fallando?

Precisamente So Yung Straga, presidenta de Shared Patient Experience y directora de experiencia del paciente (PEX) en la Clinique Saint Jean de Bruselas, hizo una interesante reflexión sobre este tema en el marco del Colloquium 2020 Managing the change to the Patient eXperience culture que organizó Shared Patient Experience hace apenas tres semanas.

SPX es una organización sin ánimo de lucro cuyo principal objetivo es fomentar la mejora de la PEX en todas sus formas, compartirla con tantos profesionales e instituciones como sea posible y favorecer que se incluya siempre en la gestión y el pensamiento estratégico de las organizaciones sanitarias. 

A continuación, describo los 7 malentendidos que, según el Congreso SPE, han hecho que las instituciones sanitarias que promueven la experiencia del paciente no estén teniendo el éxito esperado o no consigan cambiar el sistema y los procesos tal y como se habían propuesto:

  1. La experiencia del paciente es un efecto de branding o estrategia de marketing que pasará de largo y no va a quedarse. El State of Patient Experience 2019 del Beryl Institute, el benchmarking de PEX más global en la actualidad, con 1.000 organizaciones participantes procedentes de 34 países, ratifica, de hecho, el crecimiento sostenible de este fenómeno en las organizaciones sanitarias de todo el mundo. Lo que sí va cambiando son los insights, que demuestran que el cambio cultural y el buen liderazgo son mucho más importantes que el desarrollo táctico para que las mejoras se sustenten.
  2. La PEX es una rama de la calidad, una función suplementaria que se refiere a la mejora de los flujos de actividad y es territorio del personal de atención al paciente en el ámbito de recepción. Aquí So Yung Straga apunta algo que me parece relevante y en lo que aún no creemos suficientemente. Es cierto que la calidad de los flujos y circuitos es parte integrante de la transformación en PEX, pero si el paciente es realmente el objetivo final de nuestra asistencia, debemos ser mucho más valientes rompiendo códigos porque con ello cambiaremos prácticas ancestrales. Todos hemos pasado por el “siempre se ha hecho así” y, si bien somos conscientes de que la colaboración sinérgica, la autonomía y el cambio de hábitos de trabajo pueden hacernos mucho más eficientes, seguimos dejando que las estructuras sanitarias nos bloqueen: nos quedamos en el intento.
  3. La PEX se reduce a la mejora del confort del equipamiento y la calidad de las comidas. Por suerte, hemos superado esta etapa hace ya un tiempo y el diseño basado en la evidencia ha entrado en las organizaciones de salud para pedir la opinión real de los pacientes y darnos cuenta de que no siempre es necesaria una costosa remodelación de infraestructuras y equipamientos, sino que a menudo bastan actuaciones mucho más sutiles que requieren innovación e imaginación y no grandes presupuestos.
  4. La PEX es una función transversal de soporte a otras funciones. Error, es una función transversal troncal. Buscar soluciones que beneficien en todo momento a nuestro “cliente final”, el paciente, significa saltarnos barreras internas, jerarquías verticales y forzar el entendimiento de profesionales sanitarios de diferentes perfiles, procedencias y especialidades. La pandemia ha sido un claro ejemplo de ello. Cuando las circunstancias críticas nos han llevado a concentrarnos de forma consensuada en un objetivo común, los equipos multidisciplinares han sido capaces de poner en práctica la comunicación empática y la innovación de procedimientos.
  5. La PEX se centra en la gestión de quejas y reclamaciones para defendernos de las críticas y mejorar nuestra reputación. Incluso sabiendo que la experiencia del paciente va mucho más lejos que la mera gestión de quejas, el problema radica en esa visión defensiva que debería traducirse en oportunidades para restaurar una confianza perdida. Aunque todos conocemos el mantra de que “una queja del paciente es un regalo”, seguimos actuando de forma más reactiva que proactiva.
  6. La PEX es la medición de la satisfacción y el bienestar del paciente. Los indicadores de experiencia del paciente deben basarse en el análisis de interacciones objetivas del paciente con el sistema de salud y no en percepciones subjetivas que evalúan su satisfacción. De todas maneras, los indicadores PEX no solo no están aún globalmente consensuados, sino que no estamos consiguiendo que formen parte activa de los cuadros de mando de las organizaciones. Además, hemos mejorado mucho en la medición y evaluación de la experiencia de nuestros pacientes, pero nos queda mucho trabajo para aplicar a escala local las mejoras derivadas de esa evaluación. En este caso, creo que las organizaciones que aglutinan, representan y proveen a las diferentes entidades de salud deberían desempeñar un papel activo como motores de transformación aportando metodología de implementación y espacios de conocimiento compartido.
  7. La PEX tiene la misión de conseguir la participación del paciente en el diseño de la asistencia. Nos obsesionamos con la participación del paciente en todos los aspectos de la organización para cumplir con los cánones del momento, incluso olvidándonos a veces de la participación de los propios profesionales. Se trata de velar por un fino equilibrio que puede ser quebrantado por liderazgos pobres, por diferentes niveles de capacidad objetiva de los pacientes en muestras infrarrepresentadas y por mala gestión de la cultura, las creencias y los valores de una organización y, precisamente, esta debería ser la misión de cualquier director de experiencia del paciente. La participación de los pacientes es básica, pero no condición indispensable.

Todas son reflexiones muy interesantes para conseguir una visión global del estado de la experiencia del paciente en las organizaciones sanitarias. La crisis de la COVID ha evidenciado muchas necesidades de cambio que llevábamos tiempo reclamando, pero, y en esto me sumo a muchas de las reflexiones post-COVID que están circulando, es urgente que solucionemos algunos malentendidos. Esta clarificación es clave para que el mecanismo de cambio radical que debe provocar la PEX, y por el que abogamos desde hace tiempo, sea viable.

Post publicado en el blog ‘Avances en Gestión Clínica’