Foundations of Facilitation de la Cleveland Clinic

Hace unas semanas tuve la oportunidad de visitar la Cleveland Clinic, institución pionera en programas de Experiencia del Paciente, e intercambiar impresiones con miembros del departamento internacional de la clínica sobre su expansión en Europa con la futura apertura de una nueva sede en Londres, y su primera incursión en un proyecto en España. También participé en uno de los workshops para la “facilitación” de grupos en habilidades comunicativas.

“Facilitación”, una palabra que pocas veces usamos pero que me gusta especialmente porque -y este es uno de los fundamentos de la metodología R.E.D.E. del The Cleveland Clinic for Excellence in Healthcare Communication– representa una manera de guiar a los grupos para que se acaben “enseñando” a sí mismos. La idea principal es que a través de la práctica, el grupo descubra la mejor manera de comunicarse de forma efectiva en cada caso y en cada contexto, y no a través de un coach, profesor o formador, que “enseñe” a los participantes las mejores recetas o consejos para comunicarse de forma efectiva.

Es cierto que muchas otras metodologías para la comunicación empática en el sector sanitario se basan en la idea de guiar, descubrir y practicar, y son muy válidas, de hecho, seguro que todas comparten objetivos y contenidos comunes.

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Implementación del sistema

Sin embargo, a mí personalmente, siempre me ha despertado la curiosidad aprender de una metodología creada desde cero por médicos y diseñada a partir de una necesidad muy concreta: en 2004, la Cleveland Clinic era uno de los hospitales más prestigiosos del país a nivel médico-técnico, y a su vez, uno de los hospitales con peor reputación en el trato con los pacientes.

Con el objetivo de solucionar con urgencia una grave incapacidad de comunicarse con ellos de forma empática, un equipo de seis médicos -Amy K. Windover, Ph.D.,a Adrienne Boissy, M.D., M.A.,b Thomas W. Rice, M.D.,c Timothy Gilligan, M.D.,d Vicente J. Velez, M.D.,e and James Merlino, M.D.f- apoyados por la dirección del centro, y con el absoluto desconocimiento de técnicas formativas y de coaching, emprendieron un proyecto para la difusión de habilidades comunicativas que fue un éxito.

Después de un intenso trabajo interno de dos años, consiguieron sistematizar el llamado “REDE”, un programa práctico de un día de duración, de asistencia obligatoria para cualquier profesional médico de la organización, ya sea cirujano, especialista, enfermero o auxiliar, en el que se transmiten una serie de claves para que la empatía deseada pueda producirse en el transcurso de una visita de tiempo muy limitado.

La forma de difundir el programa a todos los profesionales de la organización se realizó a partir de la preparación de 60 “facilitadores” (entre los que había cirujanos, especialistas, generalistas y otros profesionales sanitarios), que deberían formar de manera periódica y escalonada a otros miles de profesionales en la organización. Este segundo programa se llamó Train the Trainer, de ocho días de duración.

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Resultados y puntos fuertes del sistema

Más de 6.500 médicos y 840 profesionales sanitarios formados en cuatro años dentro del plan estratégico de gestión del cambio de la Cleveland Clinic que ha conseguido convertirla actualmente en uno de los hospitales con los índices de recomendación de pacientes más altos de EEUU y en el número 2 del ranking 2017-2018 US News Best Hospitals Honor Roll. También es cierto que pocos podemos disponer del enorme presupuesto que la Cleveland Clinic destinó a los programas de Experiencia del Paciente que complementaron todo el trabajo hecho en la formación de profesionales.

Analicemos algunas claves que facilitaron a mi parecer, un contexto de legitimidad y credibilidad que permitió el éxito del proyecto:

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  • Establecer un entorno seguro, relevante para el participante, constructivo y orientado a objetivos.
  • Enfatizar la práctica y no la didáctica de habilidades.
  • Feed-back permanente de unos facilitadores y participantes en quienes se confía (por cierto, le acabamos llamando feed-front y no feed-back), y basados en objetivos pactados previamente.
  • Los participantes escogen sus casos difíciles, sus experiencias pasadas para construir la agenda.
  • Los participantes encuentran sus propias soluciones gracias a la facilitación, el grupo se enseña a sí mismo.
  • Normas claramente establecidas para la confidencialidad, el silencio, la escucha y el respeto de las opiniones. Por ejemplo:
    • Tanto el facilitador como el practicante pueden parar la actividad.
    • El feed-back tiene un orden muy determinado (autoevaluación practicante, otros participantes, facilitador y practicante)
    • En la autoevaluación y primer feed-back, siempre (regla infranqueable) se expresa lo que ha funcionado bien, y a continuación lo que podría volver a practicarse de otra forma (no que no funcione)
    • Se busca la experimentación y la imperfección es perfecta
    • La práctica de habilidades tiene un tiempo límite

En definitiva, ninguno de estos elementos sale de una pócima mágica sino de una olla con mucho sentido común, confianza y básicamente perseverancia.

Yo diría que el secreto estuvo, no en los contenidos y en la metodología para aprender habilidades de comunicación, sino en la implementación de dicha metodología, que permitió difundirla escalonadamente, a miles de profesionales de una misma organización, y en un tiempo récord.

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