Una de las primeras cuestiones metodológicas a plantearse en un programa de mejora de la experiencia paciente es qué papel debe ejercer la dirección del centro en su implantación, y quién debe asumir el liderazgo efectivo del proyecto.

Es común plantearse si es mejor incentivar la adopción de nuevas formas de trabajar desde arriba (imponiendo criterios predefinidos desde dirección) o desde abajo (implicando al personal médico y asistencial en la propia definición de qué es una mejora en la experiencia del paciente).

En Lacocomedic sabemos que, como en todo programa de gestión del cambio, contar con la participación de los directamente implicados en la mejora continua es esencial.

Pero nuestra experiencia nos permite afirmar que, en este caso, otorgar el liderazgo del cambio a los propios profesionales en contacto con el paciente es, además, una oportunidad única para todo el sistema de salud.

Veamos por qué.

El “burnout” del equipo médico

Un estudio de la Confederación Estatal de Sindicatos Médicos (CESM) cifraba en 2011 el porcentaje de “burnout” entre los médicos españoles en un 30%.

En 2015, un estudio de la American Medical Association y Mayo Clinic cifraba en un 54,4% el porcentaje de médicos norteamericanos que afirman tener algún signo de “burnout””: un bajo sentimiento de cumplimiento personal, cansancio emocional, cinismo y despersonalización

Sindrome de burnout entre médicos USA 2015

Extracto: American Medical Association, Enero 2016

El síndrome del quemado o “burnout” se caracteriza por cansancio emocional, baja autoestima, despersonalización o sentimientos de cuestionamiento de la profesión, del tipo ¿qué hago yo aquí? o ¿para qué sirve mi trabajo?.

Algunos de los factores que inciden en esta situación:

  • La especialización lleva a un aumento de profesionales con los que coordinarse y de factores a tener en cuenta
  • El progreso ha multiplicado las fuentes de información a procesar, historias clínicas, pruebas, etc.
  • Los recortes han incrementado el estrés de los profesionales: más atención, menos recursos, menos tiempo, más exgencia
  • La especialización comporta una falta de perspectiva global en la atención al paciente
  • La evaluación a los médicos se extiende a lo largo y ancho de las organizaciones (el médico era tradicionamente un profesional reputado, hoy día necesita publicar resultados para competir en valor)
  • La calidad y seguridad pasan a primer plano. No es suficiente con practicar medicina basada en la evidencia, sino que hay multitud de procesos intermedios que hay que revisar y controlar para velar por la seguridad del paciente.

El aislamiento e incomprensión del paciente

Por otra parte, los pacientes sufren las consecuencias de esa especialización que a priori se supone que debería implicar un mejor tratamiento, pero que en la práctica suele ser percibida como todo lo contrario:

  • A lo largo del proceso de curación, el paciente tiene que relacionarse cada vez con más profesionales médicos de áreas, especializaciones y ubicaciones diferentes
  • A cada nueva prueba o especialista, el paciente tiene a menudo la sensación de empezar de cero
  • Ningún médico tiene “la foto global” del paciente, sino un pequeño fragmento relativo a su especialidad, o incluso solo en relación a lo que el propio médico haya solicitado.

La paradoja del sistema de salud

Nos encontramos pues con un colectivo especialmente vocacional y, al mismo tiempo, especialmente “quemado” por el papel al que ha sido relegado en los últimos años.

Con una actividad tan frenética y una medicina tan fragmentada, la empatía debería ser trabajo de todos, pero al final no es trabajo de nadie.

Porque, en realidad, nadie se ocupa de ello.

Nuestros profesionales están cada vez más aislados en silos organizativos, y los pacientes se sienten también cada vez más solos.

La necesidad de un cambio cultural

Recuperando el concepto de “la empatía como epidemia necesaria” de Thomas Lee, toda organización sanitaria que pretenda competir en valor debe tener como objetivos prioritarios:

  1. Hacer que la construcción del capital social, el conjunto de profesionales de la organización, sea una preocupación al mismo nivel que los objetivos económicos
  1. Centrarse en crear valor para el paciente. Ésta es la clave, y lo que determinará la motivación del los profesionales por trabajar y mejorar.

En definitiva, identificar que los equipos son los que realmente proporcionan la asistencia y utilizar técnicas para permitirles trabajar más coordinados, con mayor empatía, participación e implicación, y darles herramientas para que ello se traduzca efectivamente en una mejora continua.

Errores comunes en la implantación de un programa de experiencia paciente

En Lacocomedic sabemos que un proyecto de experiencia paciente siempre es un gran esfuerzo para toda la organización. Pero también hemos aprendido que si se toma el tiempo de iniciarlo con un proceso participativo, en que los propios profesionales colaboran en la definición de qué es una buena experiencia para el paciente, llega un punto en que los cambios se traducen en mejoras y los profesionales empiezan a tomar consciencia de que buscar la empatía y la colaboración interdisciplinar les ayuda en el trabajo del día a día.

Desde el punto de vista del médico, en los proyectos liderados “desde arriba” es común la percepción de que:

“me imponen unos criterios desde arriba, tengo que creer en un proyecto que no me he hecho mío”

“tengo mucho estrés, mucha presión, no tengo tiempo ni para visitar, y ahora tengo que ponerme a hacer reuniones con unos consultores que en realidad no tienen ni idea de lo que hago”

“haré lo que me dicen pero no lo hago mío, no hago mejora continua sino que simplemente cumplo”

En cambio, si la colaboración es desde abajo, si el equipo contribuye a definir qué es la experiencia del paciente y se trabaja desde el detalle a la sistematización (como hicieron en Cleveland Clinic en un largo proceso pionero en experiencia del paciente), la percepción más común es que

“siento que participo en el cambio, me siento motivado y valorado”

“recupero mi vocación”

“trabajo con mis colegas conjuntamente buscando soluciones”

“me siento orgulloso de formar parte de una organización que está haciendo un trabajo de este tipo”

Conclusiones

En nuestros primeros proyectos de Experiencia Paciente nos planteábamos únicamente objetivos de mejora de procesos, pero no éramos tan conscientes de que el sector tenía esta problemática, y por tanto de la fuerza que tienen este tipo de proyectos para motivar a los profesionales, y para que se comuniquen entre sí.

Y es un círculo que se cierra porque, a su vez, también contribuye a mejorar la experiencia del paciente: más satisfacción, más calidad y más seguridad, y sobre todo, unos profesionales médicos más motivados en su día a día.

No hay que olvidar que competimos en valor. El paciente preferirá a las organizaciones que consigan una asistencia coordinada y empática, en las que pueda confiar. Y los médicos preferirán organizaciones en las que puedan crecer profesionalmente sin perder su vocación.

Y en los puntos de contacto, los gestores clínicos y hospitalarios deben entender que esto no se consigue simplemente con buenas prácticas impuestas “desde arriba”, sino con un proceso de mejora continua liderado por equipos multidisciplinares en contacto con el paciente, en que se da voz a los profesionales, y en que la función de los consultores externos es solo de acompañar, opinar, coordinar, pero no de imponer recetas.

Otorgar al equipo médico un papel participativo e, incluso, de liderazgo, en un proceso de mejora de la experiencia paciente es una forma de involucrarlo en un proceso del que todo el sistema de salud saldrá beneficiado.

 

Referencias:

Changes in Burnout and Satisfaction With Work-Life Balance in Physicians and the General US Working Population Between 2011 and 2014. Tait D. Shanafelt, , Omar Hasan, MBBS, MPH, Lotte N. Dyrbye, MD, MHPE, Christine Sinsky, MD, Daniel Satele, MS, Jeff Sloan, PhD, Colin P. West, MD, PhD

An epidemic of empathy in healthcare. How to deliver compassionate connected patient care that creates a competitive advantage“. Thomas Lee.

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